Το μοντέλο ηγεσίας του Κόρμπιν

Από όλους όσους βρίσκονται αυτήν τη στιγμή σε ηγετικές θέσεις κάποιου μεγάλου πολιτικού κόμματος οπουδήποτε στον κόσμο, ο Τζέρεμι Κόρμπιν είναι ο μόνος που φαίνεται να διαθέτει τη δυνατότητα να γίνει ένας ηγέτης ικανός να διαχειριστεί με επιτυχία τα σύνθετα προβλήματα, αυτά που όλες οι κοινωνίες μας θα πρέπει να αντιμετωπίσουν στις επόμενες δεκαετίες.

Ο Χίλαρι Μπεν, και πολλοί από αυτούς που προσπαθούν να πείσουν τον Τζέρεμι Κόρμπιν να παραιτηθεί για το καλό του Εργατικού κόμματος και της χώρας, μας λένε ότι ο Τζέρεμι είναι ένας αξιοπρεπής, έντιμος, ειλικρινής άνθρωπος, από τον οποίο όμως λείπουν τα ηγετικά προσόντα που χρειάζονται για να κερδίσει εκλογές.

Όταν βλέπω ή ακούω αυτά τα σχόλια εκπλήσσομαι που κανείς δεν ρωτάει τους επικριτές του Κόρμπιν ποια πιστεύουν ότι είναι αυτά τα προσόντα, και ποιος τα έχει επιδείξει τα τελευταία χρόνια και/ή στο παρόν Κοινοβουλευτικό Εργατικό Κόμμα (ΚΕΚ).

Σίγουρα η Άντζελα Ιγκλ, ο Όουεν Σμιθ ή οποιοσδήποτε άλλος επιθυμεί να αναλάβει την ηγεσία του Εργατικού κόμματος, θα πρέπει να διευκρινίσουν ποια είναι τα προσόντα που διαθέτουν –και που δεν τα διαθέτει ο Τζέρεμι– και που θα τους κάνουν σίγουρα νικητές.

Συγκρίνουν άραγε τα προσόντα του με αυτά γνωστών πρόσφατων νικητών εκλογών στο Ηνωμένο Βασίλειο αλλά και πέρα από αυτό; Της Θάτσερ; Του Μπλερ; Του Γουίλσον; Του Μακμίλαν; Του Άτλι; Του Τσέρτσιλ; Ή μήπως του Ρούσβελτ, του Αϊζενχάουερ, του Ρέιγκαν, του Κλίντον, του Τζωρτζ Μπους, του Ομπάμα στις ΗΠΑ; Μήπως του Τζον Χάουαρντ στην Αυστραλία; Του Στίβεν Χάρπερ στον Καναδά; Ή να στραφούμε προς τη Λατινική Αμερική για να δούμε τις αλλεπάλληλες εκλογικές επιτυχίες του Λούλα στη Βραζιλία, του Τσάβες στη Βενεζουέλα και του Μοράλες στη Βολιβία; Του Αντενάουερ, του Σμιτ, του Κολ και της Μέρκελ στη Γερμανία;

Ποια συγκεκριμένα προσόντα θα έλεγαν ότι έχουν αυτοί οι νικητές και δεν τα έχει επιδείξει ο Τζέρεμι από τότε που κέρδισε τους ανθυποψήφιούς του που προτιμά το ΚΕΚ για την ηγεσία του;

Κοιτάζοντας την παραπάνω λίστα, δεν είναι εύκολο να δώσει κανείς μια έτοιμη απάντηση, υπάρχει όμως κάτι που είχαν όλοι και λείπει από τον Κόρμπιν: απύθμενη φιλοδοξία και μια αίσθηση ότι δικαιούνταν το αξίωμα.

Όλοι ήθελαν να είναι «ο/η ηγέτης» (δηλαδή πρωθυπουργός, πρόεδρος, καγκελάριος, οτιδήποτε), επειδή το άξιζαν. Ήταν γεννημένοι γι’ αυτό. Είχαν παλέψει γι’αυτό. Είχαν κάνει μαθήματα ορθοφωνίας γι’αυτό. Είχαν φιλήσει τα οπίσθια του Ρούπερτ Μέρντοχ γι’αυτό. Είχαν πατήσει πάνω στους φίλους τους γι’αυτό. Είχαν προδώσει τους οπαδούς τους γι’αυτό.

Οι οπαδοί τους ωστόσο μπορεί να αναγνωρίζουν σ’ αυτούς «ισχυρές, αποδεδειγμένες ηγετικές ικανότητες» (Τερέζα Μέι), «ενέργεια, επιθυμία και αποφασιστικότητα» (Άντζελα Λίντσον, σύμφωνα με τον Μπόρις Τζόνσον), «σκληρή με την πιο θετική σημασία της λέξης» (Άντζελα Ιγκλ, σύμφωνα με τον Guardian) ή κάποιον, οποιονδήποτε, που να είναι «ισχυρός, χαρισματικός και ενωτικός» (σύμφωνα με ένα πρόσφατο γράμμα στον Guardian).

Αυτό από ό,τι φαίνεται είναι το είδος του ηγέτη που το μεγαλύτερο μέρος του ΚΕΚ και των Κύριων Μέσων Μαζικής Ενημέρωσης (ΚΜΜΕ) αντιλαμβάνονται και θέλουν. Από ό,τι φαίνεται δεν μπορούν να ανεχθούν έναν κόσμο στον οποίο ο Κόρμπιν, που σαφώς δεν έχει κάνει κάτι από τα παραπάνω, ανέλαβε την ηγεσία έχοντας την εμπιστοσύνη του 60% των μελών του Εργατικού Κόμματος. Η υγεία θα αποκατασταθεί όταν τον ξεφορτωθούν και επανέλθουν σ’ αυτά που έκαναν πάντα.

Στο υπόλοιπο αυτού του κειμένου θα προσπαθήσω να δείξω ότι οι άνθρωποι που ψήφισαν τον Κόρμπιν έχουν δίκιο, ότι οι περισσότεροι από το ΚΕΚ και τα ΚΜΜΕ κάνουν λάθος και ότι ο Κόρμπιν φαίνεται να διαθέτει το απαραίτητο δυναμικό για την ανάπτυξη του μοντέλου ηγεσίας που χρειάζονται επειγόντως όλες οι κοινωνίες κατά τον 21ο αιώνα.

Τι εννοούμε όταν λέμε «Ηγεσία»;

Κάποτε, στα τέλη της δεκαετίας του 1980, μιλούσα με συναδέλφους από τη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Μάντσεστερ για τις καινούργιες σχολές «ηγεσίας» στα μεγάλα πανεπιστήμια του Ηνωμένου Βασιλείου. Ο διευθυντής μιας από τις νέες σχολές ηγεσίας ήταν ένας δημοφιλής πρώην συνάδελφός μας: ας τον πούμε Χάμις.

Ο Χάμις είχε πάει στη νέα του θέση αφού πριν είχε διατελέσει για αρκετά χρόνια σύμβουλος της πρωθυπουργού Μάργκαρετ Θάτσερ. «Άκουσες τι συνέβη όταν ο Χάμις επέστρεψε στο Νούμερο 10 [πρωθυπουργικό μέγαρο] για να παραβρεθεί σε μια γιορτή που παρέθεσε η κυρία Θάτσερ;» ρώτησε κάποιος από την παρέα. Δεν είχαμε ακούσει, οπότε μας είπε ότι ο Χάμις στεκόταν μόνος του όταν η Μάργκαρετ εμφανίστηκε μπροστά του και είχαν την εξής συζήτηση.

Μάργκαρετ Θάτσερ: «Χαίρομαι που σε βλέπω, Χάμις. Καιρό έχουμε να σε δούμε. Τι κάνεις τώρα;»

Χάμις: «Είμαι ο διευθυντής του Χ Προγράμματος Ηγεσίας στο Ψ πανεπιστήμιο».

Μάργκαρετ Θάτσερ (μπερδεμένη και απογοητευμένη): «Αλήθεια; Διευθυντής Προγράμματος Ηγεσίας;»

Χάμις (ανασκουμπώνεται): «Ναι, πρωθυπουργέ».

Μάργκαρετ Θάτσερ: «Μμμμ. Ξέρεις, Χάμις, ποτέ δεν κατάλαβα γιατί ο κόσμος πιστεύει ότι η ηγεσία είναι τόσο περίπλοκη. Για μένα είναι απολύτως απλή. Αποφασίζω τι πρέπει να γίνει, λέω στους ανθρώπους να γίνει, και μετά το κάνουν. Κι αν δεν θέλουν να το κάνουν ή δεν μπορούν να το κάνουν, βρίσκω κάποιον που μπορεί. Πού είναι η δυσκολία;»

Και καθώς το στόμα του Χάμις ανοιγόκλεισε και τα βλέφαρά του έπαιξαν, η πρωθυπουργός χαμογέλασε γαλήνια κι έφυγε.

Το μοντέλο ηγεσίας της Θάτσερ είναι ακόμα ελκυστικό για τα κορυφαία κλιμάκια της βρετανικής πολιτικής και διακυβέρνησης. Έτσι, όταν ο Κόρμπιν λέει ότι θέλει να συζητάει με διάφορους ανθρώπους για να παίρνει αποφάσεις πάνω σε σημαντικά πολιτικά θέματα, δείχνει ότι του λείπουν αυτά που θεωρούνται «ηγετικά προσόντα» στο χωριό που το λένε Γουεστμίνστερ [περιοχή που φιλοξενεί το Κοινοβούλιο, το παλάτι του Μπάκιγχαμ, και τον ομώνυμο καθεδρικό ναό, μεταξύ άλλων].

Το χωριό του Γουεστμίνστερ όμως κάνει λάθος.

Είτε από τύχη, είτε από καλή κρίση, ο Κόρμπιν προσφέρει τουλάχιστον ένα περίγραμμα του μοντέλου ηγεσίας που οι κοινωνίες μας χρειάζονται στον 21ο αιώνα, αν θέλουμε να αντιμετωπίσουμε τα φοβερά περίπλοκα οικονομικά, οικολογικά, κοινωνικά και τεχνολογικά ζητήματα που έχουμε μπροστά μας.

Ο Ράσελ Μπραντ το έθεσε ως εξής στην περίφημη συνέντευξή του στον Τζέρεμι Πάξμαν στην εκπομπή Newsnight του BBC2 το 2014.

«Δεν πρέπει να καταστρέψουμε τον πλανήτη, δεν πρέπει να δημιουργήσουμε τεράστια οικονομική ανισότητα και δεν πρέπει να αγνοήσουμε τις ανάγκες του κόσμου».

Απέδωσε την ολοένα αυξανόμενη διστακτικότητα του κόσμου να ψηφίσει στην «απόλυτη αδιαφορία, στην εξάντληση από τα ψέματα, τις προδοσίες, τις απάτες της πολιτικής τάξης, που συμβαίνουν εδώ και γενιές και τώρα έχουν φτάσει σε έναν παροξυσμό, ενώ ταυτοχρόνως έχεις ανθρώπους δεύτερης κατηγορίας χωρίς δικαιώματα, χωρίς οράματα, απελπισμένους, που δεν εκπροσωπούνται από το πολιτικό σύστημα».

Οραματίστηκε ένα σύστημα που θα βασίζεται στο σοσιαλισμό και στην ισονομία, «…βασισμένο στη μεγάλη αναδιανομή του πλούτου, τη βαριά φορολόγηση των εταιρειών, και την επίρριψη τεράστιας ευθύνης στις εταιρείες ενέργειας και σε όποιες εταιρείες εκμεταλλεύονται το περιβάλλον».

Φαίνεται λογικό να υποθέσουμε ότι ο Ράσελ Μπραντ, ο Τζέρεμι Κόρμπιν και πολλοί από τα δέκα εκατομμύρια τηλεθεατές που είδαν τη συνέντευξη του Newsnight στο youtube έχουν πολλές κοινές αξίες, οράματα και προσδοκίες. Όμως η βαθιά μεταμόρφωση που οραματίζονται ο Ράσελ Μπραντ και ο Τζέρεμι Κόρμπιν δεν μπορεί να επιτευχθεί μέσα από την εφαρμογή μιας προοδευτικής/πράσινης εκδοχής του θατσερικού μοντέλου ηγεσίας.

Γιατί; Επειδή όλα αυτά που οραματίζεται και εκφράζει ο Μπραντ –και ο Κόρμπιν– εξαρτώνται από την επιτυχή αντιμετώπιση ζητημάτων που είναι πολύ μεγάλα, πολύ περίπλοκα και διασυνδεδεμένα έτσι ώστε να παράγουν ακόμα μεγαλύτερη πολυπλοκότητα.

Αυτή η διάσταση των προοδευτικών/πράσινων οραμάτων για το μέλλον σπανίως συζητιέται από εκείνους που πιστεύουν ότι «δεν πρέπει να καταστρέψουμε τον πλανήτη, δεν πρέπει να δημιουργήσουμε τεράστια οικονομική ανισότητα και δεν πρέπει να αγνοήσουμε τις ανάγκες του κόσμου». Που φυσικά είναι οι πάντες πλην μιας ελάχιστης μειοψηφίας νεοφιλελεύθερων και νεοσυντηρητικών ζηλωτών και των χρηματοδοτών τους.

Πράγματι, η «πολυπλοκότητα» και η «θεωρία της πολυπλοκότητας» δεν υπάρχουν στο λεξιλόγιο των σημαντικότερων διανοητών και ακτιβιστών. Κι όμως, αν ηγέτες όπως ο Κόρμπιν δεν κατανοήσουν αυτές τις έννοιες,αν δεν τους είναι οικείες οι συμμετοχικές μεθοδολογίες ώστε να «διαχειριστούν την πολυπλοκότητα», είναι καταδικασμένοι να αποτύχουν όταν βρεθούν στην κυβέρνηση.

Τι εννοούμε λοιπόν με την «πολυπλοκότητα» και πώς μπορούν ο Κόρμπιν και η ομάδα του να μάθουν πώς να τη διαχειρίζονται;

Διαχειριστής Πολυπλοκότητας

Η επιστήμη της πολυπλοκότητας έχει τις απαρχές της στις απόπειρες που έγιναν σε υπολογιστή για μακροπρόθεσμες προβλέψεις συμπεριφορών φυσικών συστημάτων όπως ο καιρός. Ακόμα και οι πιο εξελιγμένοι και ισχυροί υπολογιστέςέδωσαν περίεργα αποτελέσματα. Έγινε σαφές ότι, όταν τα συστήματα είναι πολύπλοκα κι από κάποιες απόψεις περισσότερο αυτοοργανωμένα παρά υπό κάποια μορφή κεντρικού ελέγχου, η ακριβής πρόβλεψη μελλοντικών γεγονότων και συμπεριφορών είναι αδύνατη. Από τη μελέτη του καιρού ως ενός πολύπλοκου αυτοοργανωμένου συστήματος, η επιστήμη γρήγορα αναγνώρισε κάποιες από τις βασικές αρχές και άνοιξε το πεδίο εφαρμογής για να περιλάβει διάφορα πολύπλοκα αυτοοργανωμένα συστήματα: όχι μόνο στον φυσικό κόσμο (μυρμηγκοφωλιές, ποτάμια συστήματα, αποικίες νυχτερίδων, οικολογικά συστήματα) αλλά κάθε είδους πολύπλοκα, αυτοοργανωμένα ανθρώπινα συστήματα, από την οικογένεια στην εταιρεία, από κοινότητες σε πόλεις, σε οικονομικά συστήματα, σε κράτη, πολέμους, δημόσιες υπηρεσίες, προγράμματα βοήθειας και πολλά-πολλά άλλα.

Αυτό που αποδείχτηκε εκατοντάδες φορές είναι ότι τα πολύπλοκα προβλήματα που εμφανίζονται στα ανθρώπινα συστήματα, δεν επιλύονται με απόπειρες να επιβληθεί κεντρικός έλεγχος μέσα από την απλόχερη χρήση της πολιτικής ισχύος, των ανθρώπινων πόρων και της τεχνολογικής ευρηματικότητας.

Αυτές οι προσεγγίσεις θα δουλέψουν με «απλά» προβλήματα όπως το χτίσιμο μιας γέφυρας, ή ακόμη και σε πολύ «πολύπλοκα» προβλήματα όπως το να σταλεί ένας άνθρωπος στο φεγγάρι. Όμως, όταν τα προβλήματα είναι πραγματικά πολύπλοκα, ισχύουν διαφορετικοί κανόνες.

Ο Ντέιβιντ Σνόουντεν και η Μέρι Ε. Μπουν περιγράφουν τα περίπλοκα προβλήματα ως εξής.

• Αφορούν μεγάλους αριθμούς στοιχείων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.
• Οι αλληλεπιδράσεις είναι μη γραμμικές, και μικρές αλλαγές μπορούν να προκαλέσουν δυσανάλογα μεγάλες επιπτώσεις.
• Το σύστημα είναι δυναμικό: το όλο είναι μεγαλύτερο από το σύνολο των μερών του, και οι λύσεις δεν μπορούν να επιβληθούν· αντίθετα, προκύπτουν από τις συνθήκες.

Οι Σνόουντεν και Μπουν περαιτέρω συμβουλεύουν τους ηγέτες ότι, για να διαχειριστούν την πολυπλοκότητα:

• Απαιτείται βαθιά κατανόηση του πλαισίου, ικανότητα να εγκολπωθούν την πολυπλοκότητα και το παράδοξο, προθυμία να αλλάξουν το ύφος της ηγεσίας με ευελιξία, αν παραστεί ανάγκη.
• Το να αντιμετωπίζει κανείς τα πολύπλοκα προβλήματα σαν να είναι απλά ή σύνθετα, οδηγεί στην ανάδυση επικίνδυνων «χαοτικών» περιβαλλόντων.
• Στα «χαοτικά» περιβάλλοντα θα υπάρχουν υψηλές αναταράξεις χωρίς σαφή σχέση αιτιών-αποτελεσμάτων, με πολλούς αγνώστους, και πολλές αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν χωρίς χρόνο για να σκεφτεί κανείς.

Αποτυχία να γίνει διαχείριση πολυπλοκότητας

Στην έρευνα που πραγματοποίησε το 2005 η Price–Waterhouse Cooper’s σε 1.400 διευθύνοντες συμβούλους:

• Το 70% δήλωσαν ότι η διαχείριση της πολυπλοκότητας στους οργανισμούς τους ήταν ζήτημα υψηλής προτεραιότητας,
• το 91% πίστευε ότι αυτό απαιτούσε ιδιαίτερα προσόντα, εργαλεία και προσεγγίσεις, αλλά
• μόνο το 5% πίστευε ότι κατείχε τα απαιτούμενα προσόντα.

Αν οι περισσότεροι από τους ανθρώπους που βρίσκονται στις ανώτατες θέσεις της εταιρικής διαχείρισης έχουν μικρή ή καθόλου γνώση των «ιδιαίτερων προσόντων, εργαλείων και προσεγγίσεων» που χρειάζονται για να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά την πολυπλοκότητα των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν, το ίδιο θα ισχύει και για τους κυρίως θατσερίζοντες ηγέτες που καταλαμβάνουν τις υψηλότερες θέσεις στην πολιτική, την κυβέρνηση και τις δημόσιες υπηρεσίες. Είναι πολύ πιθανό ότι μοιράζονται τη βαθιά άγνοια που επιδεικνύει ο λόρδος Άντριου Άντονις, σημαντικό μέλος της κυβερνώσας ελίτ του Ηνωμένου Βασιλείου, όταν λέει ότι οι απαραίτητες μεταρρυθμίσεις είναι απλές (!!), αλλά

«Όταν οι απλές μεταρρυθμίσεις είναι αμφιλεγόμενες και δύσκολο να εφαρμοστούν επειδή αμφισβητούν ριζικά την κρατούσα κατάσταση, τότε οι πολιτικοί τείνουν να τα παρατούν, ή να υπεκφεύγουν, με ημίμετρα ή πολύπλοκους μικροχειρισμούς του status quo, με αποτέλεσμα να καταφέρνουν πολύ λίγα. Η αδράνεια ή η αποφυγή λήψης δράσης μπορεί να κρατήσει δεκαετίες».

Στο βιβλίο του System Failure (1) ο καθηγητής Τζέικ Τσάπμαν αναφέρει τις συνέπειες του να εφαρμόζει κανείς παρεμβάσεις κατάλληλες για «απλά» προβλήματα σε πολύπλοκα διλήμματα σχετικά με τη βελτίωση της προσφοράς των δημόσιων υπηρεσιών: υγεία, εκπαίδευση, αστυνόμευση, πρόνοια, μεταφορές κ.ο.κ.

Ο Τσάπμαν λέει ότι αυτές οι παρεμβάσεις έχουν αθέλητες συνέπειες επειδή οι υποθέσεις διοίκησης κι ελέγχου πάνω στις οποίες βασίζονται δεν ισχύουν στη διαχείριση της πολυπλοκότητας. Ως εκ τούτου, στη συντριπτική πλειοψηφία των σημαντικότερων παρεμβάσεων με επίκεντρο τις ελίτ:

• Επιτεύξεις στόχωνδιακηρύσσονται αλλά δεν εκπληρώνονται.
• Άνθρωποι-κλειδιά, υπεύθυνοι για την απόδοση παραγωγής του συστήματος (γιατροί, νοσοκόμες, τεχνικοί, ταμίες, μεσαία στελέχη) υφίστανται αυξανόμενες παρεμβάσεις και στρες.
• Οι ανώτατοι διευθυντές είναι όλο και πιο ανυπόμονοι, τιμωρητικοί και απογοητευμένοι.
• Το σύστημα χάνει την ελαστικότητά του και είναι όλο και πιο ανίκανο να προσαρμοστεί στις εξωτερικές αλλαγές.
• Η πικρία και οι κατηγορίες διαβρώνουν την εμπιστοσύνη, τον ενθουσιασμό και την πρωτοβουλία.

Τα καλά νέα για τον Κόρμπιν, την ομάδα του και τους οπαδούς του, είναι ότι δεν είναι δύσκολο να διακρίνει κανείς τη διαφορά ανάμεσα σε απλά, περιπλεγμένα και πολύπλοκα προβλήματα. Περαιτέρω, από τη στιγμή που τα πολύπλοκα προβλήματα που αντιμετωπίζουμε ορίζονται σωστά, μπορούμε να αποφύγουμε τις καταστροφές, που είναι αναπόφευκτες όταν εφαρμόζεται ένα θατσερικό μοντέλο ηγεσίας.

Τα ακόμα καλύτερα νέα είναι ότι οι επιτυχημένες διαδικασίες για τη διαχείριση της πολυπλοκότητας θα πρέπει να είναι ιδιαίτερα συμμετοχικές προκειμένου να παράξουν βιώσιμα, ηθικά, λειτουργικά και αποδοτικά αποτελέσματα.

Ο Κόρμπιν και η διαχείριση της πολυπλοκότητας

Θα πρέπει να αυξήσουμε την κατανόηση της πολυπλοκότητας των συστημάτων στα οποία είμαστε ενσωματωμένοι και τα οποία είναι ενσωματωμένα σε μας.

Δεν αφορά προσωπικές ιστορίες έμπνευσης. Αφορά τη δύσκολη, σκληρή δουλειά της απομυθοποίησης και της επανακατανόησης: περισσότερος Κοπέρνικος και λιγότερος Τόνι Ρόμπινς.

Μπέντζαμιν Μπράτον: Anti–TEDTalk, TEDTalk

Από όλους τους ανθρώπους που βρίσκονται σε θέσεις ηγεσίας σε κάποιο μεγάλο κόμμα, μόνο ο Τζέρεμι Κόρμπιν δείχνει να έχει τη δυνατότητα να είναι ο ηγέτης που θα μπορούσε να διαχειριστεί επιτυχημένα τα σύνθετα προβλήματα που οι κοινωνίες μας θα κληθούν να αντιμετωπίσουν τις επόμενες δεκαετίες. Αυτό δεν συμβαίνει επειδή είναι ειδικός στη θεωρία της πολυπλοκότητας, αλλά γιατί πάντα λέει ότι:

Θέλω να αλλάξω τον τρόπο με τον οποίο κάνουμε πολιτική. Θέλω να είμαστε πιο συμμετοχικοί, φέρνοντας ανθρώπους που έχουν ιδέες, ανθρώπους που μπορεί να μην έχουν φοιτήσει στο πανεπιστήμιο, αλλά έχουν καλές ιδέες… να αφήσουμε τις ιδέες των ανθρώπων να ρέουν, με φαντασία.

Δεν μπορούμε να συνεχίσουμε να καταστρέφουμε τον πλανήτη με αυτόν το ρυθμό. Δεν μπορούμε να συνεχίσουμε να μολύνουμε τον αέρα, να μολύνουμε τη θάλασσα. Πρέπει να ζήσουμε με έναν άλλο, πιο βιώσιμο τρόπο. Δεν χρειάζεται να είναι απειλή σε οτιδήποτε κάνουμε και στον τρόπο ζωής μας. Θα πρέπει να αποφασίσουμε να χρησιμοποιήσουμε τις τεχνολογίες που έχουμε στη διάθεσή μας και να αναπτύξουμε πιο βιώσιμες μορφές οικονομικής ανάπτυξης.

SOAS, 29 Ιουνίου 2016

Η προτεραιότητά μας τώρα θα πρέπει να είναι να κινητοποιήσουμε αυτές τις εντυπωσιακές νέες δυνάμεις στην πολιτική, να διασφαλίσουμε ότι ο λαός στη Βρετανία έχει μια πραγματική πολιτική εναλλακτική. Η πολιτική έχει αλλάξει για τα καλά. Μετά από χρόνια καταστροφικών πολέμων, καλπάζουσας ανισότητας και μιας πολιτικής ελίτ υπό κατάρρευση, δεν μπορεί να υπάρξει επιστροφή στην πεπατημένη.

Guardian, άρθρο 8 Ιουλίου 2016

Προφανώς, στο μυαλό του Κόρμπιν, η ανάγκη να τοποθετηθεί το περιβάλλον με όλες του τις πολυπλοκότητες κοντά στην κορυφή των προτεραιοτήτων του, συνδέεται στενά με την απόφασή του να ακολουθήσει έναν πιο συμμετοχικό τρόπο για να κάνει πολιτική.

Κάνοντας τέτοιες δηλώσεις, ο Κόρμπιν δεν αντιμάχεται απλώς τη συνέχιση του θατσερικού και μπλερικού νεοφιλελευθερισμού. Το σχέδιό του είναι πολύ πιο βαθύ και ριζοσπαστικό. Με αυτές τις δηλώσεις αντιμάχεται τα ελιτοκεντρικά μοντέλα δημοκρατίας που έχουν γίνει αδιαμφισβήτητος κανόνας στον βιομηχανοποιημένο κόσμο τους τελευταίους δύο αιώνες.

Τα ελιτοκεντρικά μοντέλα δημοκρατίας απορρίπτουν κάθε ανάμειξη των «μαζών» στις σημαντικές αποφάσεις, επειδή μόνο τα μέλη των ελίτ,εκλεγμένα ή μη, διαθέτουν τα ανώτερα προσόντα που τα καθιστούν ικανά να παίρνουν αυτές τις ευθύνες.

Σε αντίθεση με πολλούς από τους κοινοβουλευτικούς συναδέλφους του, ο Κόρμπιν δεν έχει κάποιο πτυχίο στην Πολιτική, στη Φιλοσοφία και στα Οικονομικά από την Οξφόρδη. Αν είχε, θα γνώριζε ότι, σύμφωνα με όλους τους σημαντικούς πολιτικούς θεωρητικούς –από τον Πλάτωνα και τον Αριστοτέλη 2.500 χρόνια πριν, μέχρι τον Λοκ, τον Μάντισον και τον Μπερκ, τον Ορτέγκα ι Γκάσετ, τον Παρέτο, τον Μόσκα, τον Σαρτόρι, τον Νταλ, και ειδικά τον Γιόσεφ Σουμπέτερ και τον Γουόλτερ Λίπμαν– όσο λιγότερο αναμειγνύεται ο «λαός» στις πολιτικές διαδικασίες και στη λήψη αποφάσεων ανάμεσα στις εκλογές, τόσο πιο αποτελεσματική θα είναι η κυβέρνηση.

Αντί για μια «κυβέρνηση του λαού, από τον λαό και για τον λαό», είχαμε «κυβέρνηση του λαού, από τις ελίτ και για τις ελίτ» για περισσότερα από 200 χρόνια, και αυτό, μας έχουν πει, είναι η μόνη πρακτική μορφή που μπορούσαν να έχουν «οι πολυκομματικές φιλελεύθερες δημοκρατίες».

Ως ένα σημείο, ο Κόρμπιν φαίνεται να απηχεί τις απόψεις πιο σύγχρονων πολιτικών θεωρητικών όταν λέει ότι «η συμμετοχή στις αποφάσεις μέσω διαβούλευσης θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο ίση και πλατιά».[2]

Όπως λέει πάντα ο Κόρμπιν, για να μεταβληθούν αυτές οι αφηρημένες ιδέες σε καθημερινή πραγματικότητα, πρέπει να βρούμε έναν καινούργιο τρόπο να ασκούμε πολιτική και διακυβέρνηση. Και όπως έχει καταστεί σαφές, όσο εξαρτάται από την πλειοψηφία του ΚΕΚ και από το χωριό του Γουέστμινστερ, οι πιθανότητες να συμβεί κάτι τέτοιο είναι μηδενικές.

Επιπλέον, μέχρι τώρα, ο ίδιος ο Κόρμπιν δεν έχει προσφέρει συγκεκριμένες ιδέες για το πώς η συμμετοχική θεωρία θα γίνει πολιτική πρακτική. Οι επικριτές του μπορούν συνεπώς να αντιμετωπίσουν την πρόκληση του Κόρμπιν ρωτώντας τον πώς προτείνει να εφαρμοστεί το όραμά του για πιο συμμετοχική πολιτική. Είναι μια απολύτως σωστή –αναγκαία στην πραγματικότητα– ερώτηση, και δεν υπάρχει «απλή» απάντηση. Αυτό συμβαίνει επειδή και η ερώτηση και οι πιθανές απαντήσεις είναι βαθιά ριζωμένες μέσα στις πολυπλοκότητες των σχέσεων των κοινωνιών μας με τους πληθυσμούς τους, των σχέσεων των κοινωνιών μεταξύ τους και με τον φυσικό κόσμο.

Ωστόσο, ακριβώς εξαιτίας αυτών των πολυπλοκοτήτων, είναι τόσο σημαντική η αμφισβήτηση από τον Κόρμπιν του κυρίαρχου υποδείγματος λήψης αποφάσεων από τις ελίτ.

Για να εφαρμόσει το όραμά του για μια πιο συμμετοχική πολιτική, μπορεί να χρησιμοποιήσει μια ολόκληρη σειρά από καλά δοκιμασμένες τα τελευταία πενήντα χρόνια διαδικασίες, που έχουν αποδειχτεί αποτελεσματικές στη διαχείριση της πολυπλοκότητας σε όλα τα επίπεδα, στην οικογένεια ή στην εταιρεία, στο δρόμο ή στο κράτος. Για να μην πω για το ιδιαίτερα επιτυχημένο και πολύ πολύπλοκο σύστημα της συμμετοχικής δημοκρατίας που ιδρύθηκε πριν από 2.500 χρόνια στην αρχαία Αθήνα (και σιχαινόταν παρεμπιπτόντως ο Πλάτωνας).Μόνο αν μπορέσει να εφαρμόσει τις ιδέες του ο Κόρμπιν, θα έχουμε την ευκαιρία να ρίξουμε τη βαλτωμένη μυθολογία των ελιτοκεντρικών ψευδοδημοκρατιών στο χρονοντούλαπο της ιστορίας.

Επίλυση προβλημάτων βασισμένη στους πολίτες

Οι ιδέες του Κόρμπιν έχουν ακόμα μεγαλύτερη αξιοπιστία επειδή τώρα μπορούμε να πούμε με βεβαιότητα ότι μια ομάδα από ανθρώπους με μέση ευφυΐα που σκέφτονται διαφορετικά ο ένας από τον άλλο, είναι πιο έξυπνη από μια ομάδα έξυπνων ανθρώπων που σκέφτονται με τον ίδιο τρόπο. Η ποικιλία κερδίζει την ικανότητα. Γι’ αυτό το να αφήνουμε τις σημαντικές αποφάσεις σε ανθρώπους με παρόμοιο υπόβαθρο, παιδεία και κοσμοθεωρία, είναι ο λάθος τρόπος για να χειριστούμε τις πολυπλοκότητες που οι κοινωνίες μας αντιμετωπίζουν στον 21ο αιώνα.

Βιβλία και άρθρα των Χέλεν Λάντμορ και Σκοτ Πέιτζ μάς δίνουν τις πιο σαφείς τεκμηριώσεις για την ανωτερότητα της επίλυσης προβλημάτων από πολίτες, σε σύγκριση με την επίλυση προβλημάτων από τις ελίτ.[3]

Ο Πέιτζ λέει ότι «Τα ανοιχτά μυαλά συνδυάζονται καλύτερα από ιδεολόγους και κλειστά μυαλά», επειδή «η επιτυχία στην επίλυση προβλημάτων δεν είναι ζήτημα ευφυΐας αλλά νοητικών εργαλείων (κι αυτό συμβαίνει επειδή) η Γνωστική Ποικιλομορφία είναι η βασική μεταβλητή στην εξήγηση επιπέδων απόδοσης σε πολύπλοκα έργα».

Έτσι, και αποφασιστικά,

• Η ποικιλομορφία κερδίζει την ομοιομορφία στη σκέψη και συχνά στην ικανότητα.
• Οι Ποικιλόμορφες ομάδες πάντα αποδίδουν καλύτερα από τις Άλφα (ελίτ, πολύ έξυπνες) ομάδες, και μάλιστα με μεγάλη διαφορά.
• Όσο πιο δύσκολο είναι ένα πρόβλημα, τόσο πιο καλά τα πάνε οι ποικιλόμορφες ομάδες.
• Όσο πιο ποικιλόμορφη είναι μια ομάδα, τόσο μικρότερο είναι το ποσοστό λάθους. Όσο λιγότερο ποικιλόμορφη είναι μια ομάδα, τόσο μεγαλύτερο είναι το ποσοστό λάθους.

Η Ελέν Λαντμάν [4] περιέγραψε τις πολιτικές επιπτώσεις της δουλειάς του Πέιτζ σε ένα άρθρο για την επιθεώρηση The Journal of Public Deliberation.

• Παίρνουμε φρικτές αποφάσεις ως άτομα και εκπληκτικά καλές σε ομάδες (που είναι) απαλλαγμένες από συστημική προκατάληψη.
• Ορίζω τη δημοκρατική λογική ως ένα φαινόμενο στο οποίο μια ομάδα είναι πιο έξυπνη ή πιο σοφή από τα άτομα που την απαρτίζουν.
• Η δημοκρατία λειτουργεί… επειδή αυτό που συμβαίνει στο επίπεδο της ομάδας ξεπερνά τις αδυναμίες των ατόμων.
• Αυτός είναι άλλωστε και ο λόγος που (ως επί το πλείστον παντού) εργαζόμαστε σε ομάδες εν πρώτοις.
• Κατά τη γνώμη μου, ο λόγος για τον οποίο οι πολλοί συνήθως είναι πιο έξυπνοι από τους λίγους είναι εξαιτίας μιας εύλογης σύνδεσης μεταξύ της συλλογικής λήψης αποφάσεων και της παρουσίας ενός χαρακτηριστικού που πρόσφατα φάνηκε ότι αποτελεί κλειδί στην ανάδειξη της συλλογικής ευφυΐας, της «γνωστικής ποικιλομορφίας».
• Στο σημείο που η ενσωμάτωση περισσότερων ανθρώπων αυξάνει αυτή την ποικιλομορφία, εφόσον οι υπόλοιπες παράμετροι παραμένουν αμετάβλητες… οι περισσότεροι θα είναι κι εξυπνότεροι.

Έτσι, η απαίτηση του Κόρμπιν για μια πιο συμμετοχική πολιτική, θα καταλήξει σε ένα πιο έξυπνο μοντέλο δημοκρατίας. Λέγοντας «πιο έξυπνο», εννοώ ένα μοντέλο που θα μαθαίνει να γίνεται όλο και πιο ικανό στην αντιμετώπιση των πολύπλοκων προκλήσεων, με τις οποίες θα ασχοληθούμε εμείς και οι μελλοντικές γενιές .

Συνδημιουργώντας πιο έξυπνες δημοκρατίες

Η Δρ. Λάντμαν, ο καθηγητής Πέιτζ και άλλοι θεωρητικοί της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων, αμφισβητούν το φόβο και την έλλειψη εμπιστοσύνης για τις «μάζες», που έχει διαμορφώσει την ιδεολογική βάση της ορθόδοξης πολιτικής επιστήμης από τον Πλάτωνα και τονΑριστοτέλη μέχρι σήμερα.

Κοιτάζοντας 2.500 χρόνια πίσω, ο Τζοσάια Όμπερ [5] υποδεικνύει ότι ήταν οι διαδικασίες των ποικιλόμορφων ομάδων της αρχαίας Αθήνας που της επέτρεψαν σταθερά να ξεπερνά αντίπαλες πόλεις-κράτη όπως η Σπάρτη σε τόσα πολλά επίπεδα: στον πόλεμο, στις τέχνες, στις επιστήμες, στη φιλοσοφία.

Παρ’ όλα αυτά, η αποτελεσματική συμμετοχή δεν είναι το να τοποθετήσεις μαζί δέκα, εκατό, χίλιους, δέκα χιλιάδες ανθρώπους και να τους αφήσεις να τα βγάλουν πέρα όσο καλύτερα μπορούν. Από τη δουλειά και την έρευνα που έχω κάνει, είναι σαφές ότι όσο καλύτερος είναι ο σχεδιασμός, η στελέχωση και η διευκόλυνση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων από ποικιλόμορφες ομάδες, τόσο καλύτερα θα είναι τα αποτελέσματά τους.

Μελετώντας επιτυχημένα σχέδια αλλαγής συμμετοχικών συστημάτων σε έναν αριθμό μεγάλων βρετανικών εταιρειών στις δεκαετίες του ’70 και του ’80, η καθηγήτρια Ίνιντ Μάμφορντ κι εγώ [6] βρήκαμε ότι όλες οι εκτελεστικές ομάδες είχαν καταλήξει στα εξής συμπεράσματα:

• Εμείς –οιδιευθυντές– δεν μπορούμε να εφεύρουμε συστήματα που να λένε στο προσωπικό μας πώς να χειριστούν τη διαρκώς  μεταβαλλόμενη πολυπλοκότητα της επιχείρησής μας.
• Πρέπει να αρχίσουμε κατανοώντας σε βάθος πώς λειτουργούν τα υπάρχοντα συστήματα.
• Όλοι –διευθυντές, σχεδιαστές συστημάτων και προσωπικό πρώτης γραμμής– θα πρέπει να καθίσουμε μαζί και να αναλύσουμε το σύστημα την πρώτη φορά.
• Θα συζητάμε με το προσωπικό πάντα.
• Δεν θα λέμε «Αυτό θέλουμε και θα το κάνετε».

Σημειώστε ότι λένε «εμείς», «όλοι εμείς», και δίνουν έμφαση στο πώς ως ομάδα, έπεσαν με όλη τους την ψυχή στο να κάνουν τη συμμετοχική διαδικασία να πετύχει. Μέσα σε ένα-δύο χρόνια τα αποτελέσματα ήταν αξιοσημείωτα. Παράδειγμα, μια εταιρεία παραγγελιών μέσω ταχυδρομείου.

• Η αποτελεσματικότητα και η κερδοφορία αυξήθηκαν εντυπωσιακά.
• Η ικανότητα, η ικανοποίηση από την εργασία και η αυτοεκτίμηση του προσωπικού, των διευθυντών τους και των ειδικών πληροφορικών συστημάτων ανέβηκαν πολύ ψηλότερα.
• Το λειτουργικό κόστος έπεσε δραματικά.
• Η αντικατάσταση του προσωπικού, οι ασθένειες και οι απουσίες μειώθηκαν σημαντικά.
• Τα παράπονα των πελατών μειώθηκαν κατά 70%.
• Ένα καταστροφικό σύστημα με κεντρικό υπολογιστή αντικαταστάθηκε από μικρότερους, φτηνότερους υπολογιστές, με εξατομικευμένο λογισμικό που εξειδικεύθηκε στις συμμετοχικές διαδικασίες.

Όμως, εκτός από τα μεγάλα πλεονεκτήματα που κέρδισαν εντάσσοντας τους υπαλλήλους στη διαδικασία λήψης αποφάσεων που μεταμόρφωσαν τις εταιρείες τους, τα ανώτατα στελέχη βρήκαν μια πολύ πιο θεμελιώδη λογική για τη στρατηγική που είχαν υιοθετήσει. Ένας από τους διευθυντές συνόψισε τα απρόσμενα πλεονεκτήματα που προέκυψαν από το σχέδιο σε μια πρόταση.

«Αν δεν είχαμε βρει έναν τρόπο οι άνθρωποί μας να διαχειριστούν τις πολυπλοκότητες πραγματικά ποτέ δεν θα είχαμε χρόνο να διαχειριστούμε τις επιχειρήσεις ως σύνολο».

Όχι «μοίρασμα της εξουσίας» αλλά «απελευθέρωση της εξουσίας»

Για τους περισσότερους πολιτικούς, ακαδημαϊκούς και στελέχη επιχειρήσεων, συμμετοχή σημαίνει μοίρασμα της εξουσίας με κάποια μορφή, «ένα σύστημα διακυβέρνησης στο οποίο όλα τα σημαντικά μέρη της κοινωνίας έχουν ένα μόνιμο μερίδιο εξουσίας». (Collins Dictionary)

Οι ελίτ συμβατικής ισχύος λειτουργούν βασισμένες στην υπόθεση ότι η «ισχύς» είναι πεπερασμένης ποσότητας, κάτι που κανείς αποκτά και συσσωρεύει. Ο Κόρμπιν δείχνει να βλέπει ότι η ισχύς να διαχειρίζεται τις πολύπλοκες προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε,μπορεί να διαστέλλεται επ’ άπειρον χρησιμοποιώντας τις ποικίλες απόψεις και εμπειρίες των ανθρώπων των οποίων ηγείται. Έτσι, το είδος των συμμετοχικών διαδικασιών που ο Κόρμπιν δείχνει να οραματίζεται, θα απελευθερώνουν την ισχύ αντί να τη μοιράζουν. Καλοσχεδιασμένες και εύκολες συμμετοχικές διαδικασίες απελευθερώνουν τη συλλογική ισχύ των ανθρώπων που εμπλέκονται άμεσα ή έμμεσα, για να ανταποκριθούν δημιουργικά στις πολυπλοκότητες των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν.

Εδώ είναι μερικά παραδείγματα από τις εκατοντάδες που είναι διαθέσιμα.

Το πρόγραμμα Σαρέτ

Το πρόγραμμα Σαρέτ αναπτύχθηκε στις ΗΠΑ το 1967 από την ομάδα του Γουόλτερ Μάιλκρεϊν στο Γραφείο Υπηρεσιών Οικοδόμησης του ομοσπονδιακού υπουργείου Υγείας, Παιδείας και Πρόνοιας. Ο Μάιλκρεϊν ήθελε να διασφαλίσει ότι οι εκατοντάδες των εκατομμυρίων δολαρίων που προορίζονταν για την κατασκευή νέων σχολείων θα έδιναν ικανοποιητικά αποτελέσματα για όλους τους εμπλεκόμενους. Έτσι, Σχολικές Επιτροπές, πολιτικοί, αρχιτέκτονες, καθηγητές, μαθητές, γονείς, πιθανοί εργοδότες και μέλη της κοινότητας εντάχθηκαν στις συμμετοχικές διαδικασίες που αποφάσιζαν πώς να διατεθούν καλύτερα τα χρήματα.

Πολλα προγράμματα κρατούσαν για δέκα ή δώδεκα εργάσιμες μέρες, συν ένα μήνα με έξι εβδομάδες προετοιμασίας και δημοσιοποίησης για να συγκεντρωθούν συμμετέχοντες. Μέσα σε μια χρονιά προγράμματα Σαρέτ είχαν χρησιμοποιηθεί σε δεκάδες πόλεις σε ολόκληρες τις ΗΠΑ.

«Ήταν μια άψογη δημοκρατική διαδικασία»

Από τα μέσα της δεκαετίας του ’70 ως τη δεκαετία ’80, εισήγαγα και οργάνωσα (ομολογουμένως αποδυναμωμένες) εκδοχές του Προγράμματος Σαρέτ στο Ηνωμένο Βασίλειο. Με τη βοήθεια φίλων και συναδέλφων στη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Μάντσεστερ στρατολογήσαμε έναν αριθμό εθελοντών από τη βιομηχανία, εθελοντικές οργανώσεις, τοπικούς κρατικούς λειτουργούς, και συμβούλους διοίκησης. Αστειευόμασταν λέγοντας ότι θα έπρεπε να διαφημίζουμε τους εαυτούς μας με το σλόγκαν «Έχουμε πίνακες, μαρκαδόρους, blu–tac, και μπορούμε να ταξιδέψουμε».

Μαζί καταδείξαμε πολλές φορές ότι σχεδόν οποιοσδήποτε αριθμός πολιτικών, αξιωματούχων, επαγγελματιών, κατοίκων, γονέων, ασθενών, μαθητών, μπορούν να εργαστούν μαζί, σε καλοσχεδιασμένες και εύκολες συμμετοχικές διαδικασίες, για να φτάσουν σε συμφωνία για τη βελτίωση των υπηρεσιών και τον προγραμματισμό νέων πρωτοβουλιών.

Για παράδειγμα, σχεδιάσαμε και βοηθήσαμε στη δημιουργία μιας μικρής Σαρέτ για το Κοινοτικό Συμβούλιο Υγείας μιας μικρής πόλης του Λάνκασερ. Η διαδικασία αντιμετώπιζε δυσκολίες εξαιτίας της σκληρής τοπικής αντίστασης που είχε αναπτυχθεί κατά της προτεινόμενης μετεγκατάστασης του Γενικού Νοσοκομείου το οποίο αγαπούσε πολύ η πόλη.

Περίπου εκατό από τους πιο σκληρούς ντόπιους και τριάντα επαγγελματίες υγείας συναντήθηκαν τέσσερα απογεύματα για να προσπαθήσουν να καταλήξουν στο τι θα ήταν το καλύτερο που μπορούσε να γίνει. Στο τέλος, όλοι συμφώνησαν ότι το παλιό νοσοκομείο δεν μπορούσε να προσφέρει το εύρος των υπηρεσιών που χρειαζόταν η πόλη. Παρ’ όλα αυτά για να διευκολύνουν τους κατοίκους να χρησιμοποιούν το νέο νοσοκομείο, δημιούργησαν μια λεωφορειακή γραμμή με αφετηρία στο κέντρο της πόλης, και άλλες μορφές υλικοτεχνικής βοήθειας.

Οι προτάσεις στις οποίες κατέληξαν παρουσιάστηκαν από τους ίδιους τους ντόπιους που είχαν συμμετάσχει στη μικρή Σαρέτ, σε μια πολυπληθή συνάντηση μια βδομάδα μετά. Όταν ζητήσαμε σχόλια από τους παρευρισκόμενους, ο πρώτος επιτέθηκε στους ντόπιους που συμμετείχαν στηΣαρέτ: είχαν προδώσει την πόλη, επέτρεψαν στους εαυτούς τους να τους χειριστούν και να τους κοροϊδέψουν οι επαγγελματίες υγείας και οι ξένοι σύμβουλοι. Ένας από τους συμμετέχοντες στη Σαρέτ σηκώθηκε πάνω κι αγριοκοίταξε τον κατήγορο ο οποίος πάγωσε.

«Μπήκα στη διαδικασία με τον ίδιο κυνισμό με σένα, αποφασισμένος να κρατήσουμε το παλιό νοσοκομείο. Όταν εξετάσαμε όμως κι ελέγξαμε και συζητήσαμε όλα τα δεδομένα και τις πληροφορίες, είδαμε ότι το παλιό νοσοκομείο δε θα επαρκούσε για τις ανάγκες της πόλης στο μέλλον.

Ήταν μια άψογη δημοκρατική διαδικασία και βγήκαμε από αυτή χωρίς αμφιβολία ότι είχαμε προσφέρει στην πόλη.

Αν ήσουν εκεί, θα είχες φτάσει στα ίδια συμπεράσματα όπως εμείς, και δεν θα γινόσουν ρεζίλι όπως μόλις έγινες».

Ο κόσμος στην αίθουσα χειροκρότησε με θέρμη κι εκείνος κάθισε.

Τα επόμενα βήματα του Κόρμπιν.

Αυτά τα σύντομα συμπεράσματα ανάμεσα σε εκατοντάδες δυνατότητες καταδεικνύουν ότι οι συμμετοχικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων μπορούν να δουλέψουν σε πολλές περιοχές και να αποφέρουν ικανοποιητικά αποτελέσματα για όλους τους εμπλεκόμενους. Δείχνουν επίσης ότι για να μεταφραστεί η ρητορική του σε λειτουργική πολιτική πραγματικότητα, ο Κόρμπιν θα πρέπει να συγκροτήσει ομάδες ανθρώπων που να μπορούν να σχεδιάσουν και να βοηθήσουν στη λειτουργία τέτοιων διαδικασιών και να διδάξουν εκατοντάδες άλλους ανθρώπους πώς να το κάνουν. Αυτό, και τίποτα άλλο, θα δείξει ότι μια ριζοσπαστική νέα δύναμη για δημοκρατική καινοτομία έφτασε στην παγκόσμια σκηνή.

Από πού να ξεκινήσει καλύτερα; Από τα μέρη όπου ο Κόρμπιν είναι αποδεκτός και τον εκτιμούν ως ηγέτη: σε πάνω από 80% των Εργατικών Οργανώσεων των Εκλογικών Περιφερειών, στις 140 οργανώσεις του Momentum, στις περισσότερες από τις μεγάλες Συνδικαλιστικές Ενώσεις του ΗΒ, και σε πολλά δημαρχεία. Αυτά είναι τα μέρη όπου ο Κόρμπιν και οι ομάδες του και οι υποστηρικτές του, θα μπορούσαν να μάθουν πώς «να είναι πολύ πιο συμμετοχικοί. Να φέρνουν μέσα ανθρώπους, να αφήνουν τις ιδέες των ανθρώπων να ρέουν, με φαντασία».

Στο ΗΒ, στην Ευρώπη, στις ΗΠΑ και στη Λατινική Αμερική υπάρχουν χιλιάδες άνθρωποι που ξεκίνησαν, οργάνωσαν και προώθησαν επιτυχημένες συμμετοχικές διαδικασίες σε κάθε είδους πολύπλοκες διαδικασίες. Είναι μια τεράστια πηγή από την οποία ο Κόρμπιν και το Εργατικό Κόμμα θα μπορούσε να αντλήσει προκειμένου να είναι έτοιμοι να μετατρέψουν τη ρητορική τους σε πραγματικότητα όταν βρεθούν στην κυβέρνηση.

Στους επόμενους μήνες και χρόνια, ο Κόρμπιν θα μπορούσε γρήγορα να ξεκινήσει τη διαδικασία προς το νέο είδος συμμετοχικής πολιτικής που προτείνει.

Το πρώτο βήμα θα ήταν να φέρει διάφορες ομάδες αξιωματούχων και μελών του Εργατικού Κόμματος, του Momentum, τοπικών συμβουλίων, Συνδικαλιστικών Ενώσεων, του ΚΕΚ, του ευρύτερου κοινού, και εφαρμοστών για την αλλαγή προς ένα συμμετοχικό σύστημα σε μια σειρά από διαλόγους χωρίς καταληκτική ημερομηνία για να χτιστεί μια κοινή κατανόηση των καλύτερων τρόπων διαχείρισης των πολύπλοκων προκλήσεων που αντιμετωπίζουμε στο ΗΒ και αλλού.

Θα είναι μια φοβερά ζωντανή διαδικασία και ένα οριστικό παράδειγμα των πλεονεκτημάτων του μοντέλου δημοκρατικής ηγεσίας του Κόρμπιν στην πράξη.

[1] Demos 2002

[2] Democracy in Practice. Vancouver: UBC Press. Fishkin JS. (2013) ‘Designing deliberative democracy: The British Columbia citizen’s assembly’. Perspectives on Politics. 11(2): 670–672.

[3] Scott E. Page: The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press 2008

[4] Hélène Landemore: Democratic Reason: the Mechanisms of Collective Intelligence in Politics. Princeton

[5] Josiah Ober: Democracy and Knowledge: Innovation and Learning in Classical Athens. Princeton University Press 2010

[6] Roy Madron: “Liberating Organisations”. Unpublished MBSc. Thesis. University of Manchester 1983

 

Ο Roy Madron είναι ερευνητής, σύμβουλος διοίκησης και συγγραφέας
Πηγή: https://medium.com/@ROY_MADRON/the–corbyn–model–of–leadership–a7a006405f27#.h8lo0h5wu